廠房車間如果溫度過高，在車間裡工作的人員，長時間在溫度高於正常範圍的場所，容易出現中暑情況。人體在高溫的環境下，體內的汗液分泌速度加快，會造成人體水分流失過多，甚至還容易出現脫水情況。在高溫的環境下，人類也難以集中精神，造成精神萎靡，容易發生失誤，造成不必要的損失。嚴重的甚至會發生生產事故，造成人員不必要的傷亡。機械設備在生產運行的過程中會一直產生相應的熱量，如果之前產生的熱量沒有及時排出或被吸收掉，運行過程中產生的熱量又一直疊加上去，特別容易造成機械設備的磨損，減少設備的使用壽命。溫度過高的話，還有可能造成機械設備自燃的事故。因此，工廠降溫是企業公司必須進行的。車間要保持正常運作狀態，保持好的生產效率，必須要解決溫度過高、通風不良等問題。
工研院董事長李世光去年10月接任工研院董事長並兼任資策會董事長，是歷來首位同時兼任兩大法人的董事長。李世光在經濟部長任內就推動工研院與資策會業務軟硬整合，未來是否會進一步推動兩大法人整併，備受外界關注。
李世光是康乃爾大學博士，曾任職於美國IBM公司研究員多年，其後回台後任教於台大應用力學所、工程科學及海洋工程學系，曾擔任國家科學委員會工程處處長、工研院副院長、資策會執行長，以及經濟部長。在跨領域科技研究、管理、教育及產官學研的整合工作上有豐富經驗。現在更是站在第一線，肩負起引領台灣產業技術發展的重任，他對未來台灣發展硬體製造與軟體應用，有什麼實務的看法？以下是他接受本報記者的專訪紀要：
問：您曾擔任工研院副院長，又回到工研院，您看到工研院有什麼不同？您對工研院有什麼期許和目標？
答：未來台灣的產業型態應轉型升級，不再是著重零組件與代工製造，而是要提供客戶更高價值的系統解決方案，包含軟硬體整合及整合跨領域能量的創新能力。講跨領域整合不應該只是成立一個單位做材料、另外成立一個單位做化學、做電子，這些都不是真正的利基，而是像工研院這樣的大型單位，全部都整合、重組，才能創造大型利基。
以AI為例，現在去看眼科，人的眼睛需要醫生去檢查，可能需要做眼底攝影，但是99％的人都沒問題，只有1％有問題。台灣有1,500位眼科醫生執業，往往做了很多無效功，其實出現有問題才需要眼科醫生治療，工研院同仁就想到，眼底攝影可以透過AI完成。研究發現大約學習13,000張照片之後，AI判斷可以做得跟醫生一樣好，就把99％的工作完成了。工研院因而就開發出一套系統，如果去通風設備眼鏡行檢查，就自動幫你拍眼底攝影，再上傳到雲端做大數據比對，不和醫生競爭，又解決醫生工作量的問題。工研院從早期的機器學習，到現在資通所大數據中心做眼底攝影資料搜集和解讀，生醫所做醫療影像處理，這就是跨領域整合。
問：您認為未來的新興產業是甚麼？現在大家都在談AI，台灣的機會點在哪裡？
答：5年前我們認為自駕車是天方夜譚，現在看法完全不同，自駕車的時代很可能會提早來臨。自駕車會改變汽車產業的設計與生態，以目前汽油引擎的汽車來講，需用到3萬個零件，但電動車只要1萬個，結構都不一樣。因為自駕車的出現，會讓汽車有60％至70％變成電子化，在技術做根本變更時，台灣的機會就來了。台灣機械業有基礎的供給點，有相當高的就業人口，也占有足夠的國際市占率。現在要想，如何提升附加價值，並把台灣利基點整合進去。
負壓風機向外排出空氣使室內氣壓下降，室內空氣變稀薄， 形成一個負壓區，空氣由于氣壓差補償流入室內。在工業廠房實際套用中，負壓風機集中安裝于廠房一側，進氣口于廠房房另外一側，空氣由進氣口到負壓風機形成對流吹風。在這個過程中，靠近負壓風機附近的門窗保持關閉，強迫空氣由進氣口一側門窗補償流入車間。空氣排著隊、有秩序的由進氣口流入車間，從車間流過，由負壓風機排出車間。換氣徹底、高效，換氣率可高達99%。通過具體的工程設計、根據需要設計換氣速度和風速，任何高熱、有害氣體、粉塵煙霧均能迅速排出車間，任何通風不良問題均能一次性徹底解決。從開啓風機的幾秒鍾內即可達到通風的效果。
此外，大家都在講大數據，其實全球80％的大數據是從工廠產生、在製造業裡面，這就給了台灣發展的機會，因為製造業是台灣產業的強項，這表示台灣在大數據是有成長空間的。
台灣的製造業優勢是台商工廠遍布全世界，若能結合AI人工智慧，從生產過程中擷取資料，分析問題，達到提升良率、優化製程、縮短生產週期等負壓排風扇效果，讓台灣的製造業能夠加值、提升競爭力，從中也讓基礎之人力轉型升級。
AI不是憑空發展，找出台灣原本就很強的產業，從這些地方切入，像是智慧醫療、智慧製造，台灣都已經在做，也是台灣的強項。
問：您任內是否會推動工研院和資策會整併？
答：經濟部底下大大小小總計有41個研究法人，工研院正職員工5,600人，每年政府經費不到200億元，有超過40％的錢是自己賺來的。資策會員工大約1,600人，政府經費約44億元，大致上來看，工研院是資策會的4倍。現在沒有思考工研院、資策會整併，兩個法人的內部文化和產業接著點不同，業界大老也不希望整併，而且誰併誰？也是一個很大的問題。
舉例來說，工研院的冷鏈物流平台，只要搭配蓄冷設備、溫度記錄器，就能提供多溫層配送方式，並可全程追蹤溫度變化，協助物流業者將貨品準確、保質地運送到更遠的城市，且消費者可以即時查詢生鮮包裹全程配送溫度。這樣一套平台是從硬體設計出發的解決方案，可以用在生鮮運送、甚至是遠洋漁船，一套平台可適用於不同產業的物流配送，生意不應只能做一次。
但先前鬍鬚張找上資策會合作，想要做中央廚房，資策會同仁的想法不是先做冰箱，而是先研究滷肉飯是冷凍好還是冷藏好？再進一步協助開發中央廚房、配送平台。後來陸續接了全聯、鼎泰豐、星巴克的案子，每一次案子的開發上都會因應產品不同而進行客製化調整。
這兩個例子可以看出組織文化的不同，整併難度不小。推動工研院與資策會業務「軟硬整合」，絕對是努力的方向。
留言列表
